デイケア送迎問題について特に関心がなかった自分を恥じた

昨日のNHKのニュースで、デイケアなどの施設への送迎車の事故が増加傾向にあるというニュースを見ました。

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事故の増加は単純に、不注意の増加というわけではなく、送迎車自体の増加に比例しているかもしれないので、どこまで予防対策に力をいれるのかは難しい問題だと、思いながら見て、

「いやいやちょっとまてよ」

と。

そういう問題が発生していること自体全然知らなかったというか、思い至らなかった自分自身に愕然としました。

大きな事業所の例しか頭の中になかったので、そういうことになったんだとおもいます。

年間160万人が利用するという送迎車。

今後、高齢者の単純増加や、さらなる高齢化の進行によって、利用者はますます増えることでしょう。

国としては、医療費のコストカットを叫ぶ一方でそういうところにどのように資金を投下するつもりなのか、注目です。

また、知り合いの作業療法士の方にデイケアではその辺どのようになってるのか、ちょっと聞いてみるつもりです。

病院に入る前の段階をどれだけ長く続けることができるのかというのは、作業療法士的にすごく大切な話題ですよね。

そのボトルネックともいうべき問題ですので、また注目していきたいとおもいます。

ソース:

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大手企業が使ってるビジネスの世界のノウハウは作業療法でもつかえるかも?

もちろん、マイナーチェンジやカスタマイズは必要だとおもいますけれど。

でも、正解の確かめ様のないフィールドで結果を出す為のノウハウってのは

ビジネスの世界にはたくさん在って

それってきっと、

答えの無い世界で日々もがいているわれわれ作業療法士にも

きっと役に立つ物なのではないかと思うのです。

たとえば、トヨタのカイゼン方式、

あるいはセブンイレブンのアルバイト教育システム

非常に参考になるなとおもいます

最近良く話題になる「PCDAサイクル」についてもそうですよね。

これって、作業療法士が普段業務中にやってることだったりします。

自分たちがやってることと、

世間一般のビジネスマンがやってること

共通点が見つかれば、説明もしやすいと思いませんか。

ビジネスモデルとか、

ミニマルな経営学とか

そういう一見取っ付きにくそうなところにも

作業療法に役立つ内容が転がってるのではないでしょうか?

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最近の若いコ中心の介護職のあり方に思うこと

搾取だよね

搾取という言葉がきつければ、一方的に使われてるだけだよね

「若いコがいずれ主体的に動けるようになる」という観点での、教育的視点を盛り込んだ職場ってまだまだ少ないよね

その子達が気にするのは、その日一日の決められた作業の流れであったり、職場での上下関係で。

そこに患者様はいないよね。

そういう人が多いから、

本当に介護職がやりたくて就職した人も心が折れてっちゃってるよね。

まさに悪循環。

なんだか、昔のブルーカラーと同じ構造

世の中は繰り返すとはよくいったもので

日々の仕事をこなすだけでその人自身の成長をサポートするような

そういう仕組みが少ない

本当に優秀な人たちは、枠を飛び出して独立してしまって

やる気はあるのにどうしたらいいのかわからない人たちがやさぐれて

結果

現場に、士気も理念もモラルも不足気味だよね

大局的にみたらもしかしたら作業療法士もそうなのかもしれないけれど、

でもうちの職場の話でいったらば、

先輩達は若い自分たちに積極的に介入してくれてる

関わる側も、関われる側もストレスになるかもしれないのにあえてそうしてくれてるのは

主体的に動けるようになることが患者様に利することだから。

介護職のアイデンティティは、どこにあるのかという

そういう教育が浸透しないのは、

その場の空気がそうさせるのか

それともはたまた病院という箱がそうさせるのか

それとも、国家の枠組みがそれをよしとしてるのか

あるいは、社会の無関心にこそ原因があるのか。

いまの介護職のお世話になりたいかというとあんまりそういう気はしない

もっと、カリスマといわれる介護職の人たちの実践や理念や行動が

若い人たちにも浸透するような

教育機会だったり、仕組みづくりだったり

そういうのが必要なんじゃないかなあ

そう強く思うところです。

まあ、経営者的な視点からみると、現場の人間は使いやすい方がいいから

現状そうなってるのは、分からんでも無いんですが。

おーい、若者諸君

使われてるだけで満足かい

ひろえもんは、現状に不満ですよ。

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経営的な「ムダ」と医療職である作業療法の持続可能性についての考察 その1

はじめに

「ムダ」をはぶくことによって効率を向上させることには大きなメリットがあるけれども、方法によっては顕在化しないリスクを抱え込むことになるのではないでしょうか。

そんな発想がおりてきたのでちょっとメモ。(のつもりが、書いてるうちに溢れてきて、長文に。読んでくださるみなさま、大変ありがとうございます…。

「「ムダ」の盲目的削減は、作業療法にとっては、必ずしも良いこととは言えないかも。」というアイディアとその理由について書いてます。

あらためて前置き

一般的に、ムダを省くことは仕事の生産性を向上させることに繋がると考えられています。それゆえ、企業の意思決定を行う経営者、あるいは会社組織の保有者である株主などからは、「ムダ」の削減が推奨されます。

たとえば、トヨタの「カイゼン」などが有名です。

では、医療職である作業療法に、その枠組みを持ってくると果たしてどうなるのかというアイデアがこの記事の出発点です。

昨今、うるさいくらいに利益追求を求められる現代社会において、作業療法もそのしがらみを逃れられないわけでして、病院経営と利益追求と作業療法のバランスを考えてみようとしたときに、いい題材なんじゃない?と思ったわけです。

カイゼンとは

本題に入る前に、カイゼンについての確認です。

カイゼンとは普段行っている業務の内容を、見直して、価値を生み出さない動きを減少させる考えとその実践のことです。

世界的な企業となったトヨタ自動車が、生産性を高めるために運用している手法として有名になりました。

カイゼンは、まさに、究極の利益追求のための手法といえます。

想定される結果

さて、カイゼンを行うと、その結果としてどんな効果が得られるでしょうか。

一般的には、業務に必要ない動きが減少し、生産結果に本当に必要な動きのみが追求されることによって、短時間かつ少ない労力で、実践前と同等あるいはそれ以上の成果を継続的に出すことが出来るようになると言われています。

これがカイゼン方式導入を薦める際によく語られる利点です。

今回の話の本質は、「利点だけに注目が集まりすぎではないでしょうか?」ってことと同じです。実は。

カイゼン的手法の落とし穴

このような手法による利点は、製造業の企業には非常に相性が良いです。

販売まで含めると話が複雑化するのですが、製造工程だけに的を絞って考えてみるとわかりやすいはずです。

製造業では、価値が単位時間当たりの質と量によって生まれます。

つまり、たとえば一年間で顧客が満足できる高品質な製品を安定してたくさん作り販売できる体制を整えることに価値があるわけです。

一方で、サービス業にこれを当てはめるとどうなるでしょうか?

実はそれを地でやろうとしているコンビニエンスストアが日本でありました。

導入したその後をきちんとフォローできていないので詳しい結果は参照していません。ですので憶測ですが、多分経営者サイドが狙ったほどの効果はなかったのではないでしょうか。

なぜなら、サービス業というのは基本的に、その質を高めようとすると結果として多様化することになり、画一化することによってかえって顧客離れを招く結果になることが多いからです。

サービスを利用する側の人間の心の機微をとらえて、それにふさわしい言動が行えるかどうかは、サービス業全般の「価値」にあたる部分といってよいのではないでしょうか。

とすると、必然カイゼン方式が不向きなことがお分かりいただけると思います。

不向きな理由は、カイゼン方式が「手順を結果に対して簡略化、簡素化することによって最短手順で結果を生み出すこと」を指向するプロセスであり、結果として顧客への対応を画一化、限定してしまうからです。

そして、このことが、サービス業である医療、ひいては作業療法にもあてはまるのではないかと思うのです。

他業種にみる効率化による歪み

サービス業にて、「ムダ」削減を徹底追及した例を見てみたいと思います。

わかりやすい例として、昨今ニュースで取り上げられることもあった、牛丼チェーン店のすき家や、ワタミグループなどを見てみたいと思います。

これらの企業は、時給を上げたのに求人に人が集まらないことがニュースになりました。

これらの業種は食品の仕入れや、利用顧客像、提供・接客の手順などを画一化することによって、低コストでのサービス提供を可能にしていました。

そして、低コストでそれなりのサービスや食事ができるという点で、サービスを提供される側の顧客から歓迎され、利用する人の数が増えたことによって利益が増加するというモデルで成長をしてきました。

しかしながら、問題がおこっています。なぜでしょうか。

それは本来抽象化するべきでない要素を抽象化していることによって、本来かけるべきコストが省かれてしまっているからと考えられます。

具体的には、外食産業を利用する実際の顧客は、一人ひとり嗜好が違えば感性もことなるものです。画一化された接客をしていても、きっと満足度は高まらず経営サイドが求める業績は達成できません。多種多様である顧客を満足させるために現場に要求されるコストは、経営サイドの見積もりよりもはるかに大きなものがあるはずです。

短時的な利益の追求を、画一化によって積み重ね達成した結果として、それが長期的かつ構造的なゆがみを生じ、いくら時給を積んだとしても仕事を選べる能力のある人々から選ばれない原因となっているようです。

このように外食産業においては、労働者の求人問題という形で、歪みが顕在化したわけです。

そして、この構造は医療職にも同様にみられるものです。とりわけ、これから保険点数がガンガン削られていく時代な流れがあるわけでして、この歪みは外食産業よりもっとひどいことになっていくかもしれません。

まとめ

先に述べたように、製造業にとってカイゼン方式(画一化による利益追求)は非常に相性が良いです。

それは、「ムダ」を質と量につながるかどうかという視点で、判断しやすいからです。

そして、そのような業種にとっては、画一化された尺度によって「ムダ」を省くことで生産性の向上を図る手法は非常に力を発揮します。

逆に、サービス業では人間の心理が価値の判断に大きくかかわるため、何が有効で、何が無効かという判断を直観的かつ客観的に行うことが困難です。

このことに鈍感だと先の外食産業での例にあるように、短期的な利益を追求していたはずが、いつのまにか長期的な損失を生むシステムになっていたという矛盾が生じてしまうわけです。

とりわけ、人間の心理を対象とするような仕事では、長期的な仕事においては最初無価値や無意味・無駄に見えた事柄が、後で重要な価値を持つようになったり、価値が発見されるということはよくあることです。

このように、画一化をするということは、ある結果に対する最短を選択するための手法としては非常に強力かつ有用なものですが、コンサルティングやマネジメントなど自分で問題を設定し、それを解決するための手順を決定する必要がある仕事においては、愚の骨頂とさえいえるのではないでしょうか。

おわりに

というわけで、作業療法には「徹底したカイゼン方式」は不向きです。

なぜなら、作業療法はこれから生活行為向上「マネジメント」を推進していくわけでして。結果として生じる画一化が、問題解決のために使えるコストや選択肢を制限することになり、それが中長期的な損失につながる可能性が高いからです。

画一化によって、短期的な利益の向上が認められるかもしれませんが、そのシステムは往々にして長続きしません。

長続きしないと、生活や実践に根付かないので、リハビリテーションとしてはナンセンスですよね。

導入する際には、どんな結果を追求したいのかというポイントを絞る必要性がありそうです。

「ムダ」と中長期の実践の関係について、書ききらなかったので、今度はそこらへんをちょっと書いてみたいと思います。

らしくもなく長々と書いてしまいました。

長文を読んでいただきありがとうございました。

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介護病棟および老人保健施設とマンパワーの問題の根本的解決法は無いんじゃないかという

はじめに

結論としては、「量が質」だが、量が増えることは無い、という話。

長いですし要領を得ないので、要点だけ読みたい人は、下記の「現場のマンパワーが不足する本質」だけ読んでみて下さい。

就職してから、精神科だけでなく老人保健施設系への関わりもできました。

働く中で、社会的な構造の問題で、今の方法では今後必ず対応困難になるという思いを強くしたので、その解決法を思案してみました。

しかしながら、解決が出来そうにないという考えに至りましたので、そんな考えになった考えの道筋を書いてみたいとおもいます。

ちなみに、この文章は、誰かに否定してもらう事を期待して書いている文章です。

割と。

認知症と精神病院

認知症の症状は、正常発達した知能の低下と言われます。

その症状は大きく中核症状と周辺症状の二つに分類されます。

二つの症状が進行し社会での生活が困難になると、患者さんとして精神病院に入院することになります。

病院に入院すると、基本的には薬物療法とか作業療法にて加療を行いながら、入院の直接的な原因となった症状の緩和や環境や人的資源、社会的な資源の調整などが行われます。

ある程度、病院が問題ないと、医師や家族が判断した時点で自宅や施設へ退院となります。

寝たきりの発生

認知症が進行すると出来ない事が増えます。

認知症の症状として徘徊などを思い浮かべられるかもしれませんが、次第にそういったものも消失し、やがては無為自閉的な傾向が強まり、自発的な表出が見られなくなっていきます。

つまり、日常生活に多くの促しが必要になっていきます。

その促しが十分に行われず、あるいは促しの量が現実的に困難な程度になると、必要以上の介護が行われるようになり、結果として活動量がどんどん狭まります。

そして、その先には、寝たきりの生活が待っています。

認知症になったからといって、必ずしも寝たきりの段階に至るとはかぎりませんが、そうでない場合と比べると最後に寝たきりに至る可能性は高いと考えます。

必要な資源の試算

ここで、生活のほぼ全てに介助が必要なレベルの患者様ばかりが入院されている病院、あるいは病棟を想定してみたいと思います。

そういった病院あるいは病棟はまれかもしれませんが、高齢者がふえ、認知症がふえる日本社会においては、これからどんどん増えていく事でしょう。

簡単のため病床数50床としたいとおもいます。

そして、人件費を社会保険料などもトータルして1人頭以下のように仮に考えてみます。

介護士 20万円 /月人

看護師 25万円 /月人

医師 100万円 /月人

んで、病棟に介護士が5人、看護師が5人、医師が1人で回すとすると、ひと月あたり最低でも325万円ものお金が必要になる計算です。

と、すると患者様一人当たりに換算すると、最低でも約6万円のお金が必要になることになります。

これからたとえば、65歳以上の認知症有病率が10%で、そのうちの半分が寝たきりになったとすると2050年には、

4000万人 × 0.1 × 0.5  = 200万人

んで、1人が最低6万として

200万人 × 6万円 = 1200億円

が月々必要な計算になります。

2050年の働き盛り世代は3000万人とすると

1200億円 ÷ 3000万人 = 4000円

を月々負担すれば良い事になります。

あれ?

意外と行けそうですね。

んでも無理な現実

色々なコストを省きに省いてのこの結果でさえ、4000円と考えるのが妥当です。

土台無理な試算を行った結果でも4000円は必要ということです。

実際、病棟スタッフがそんなに少ない訳はなくて、ひと病棟あたり、看護介護合わせると質的に十分な医療を行う為には、20人は必要です。(算定上は必要ありませんが。

そこまで雇わないにしても、職員は、労働基準法上公休と有休の消化が必要ですから、のべ人数の1.5倍の人数を雇用する必要があります。

さらに、医師不足の昨今ですので、も少し高そうです。

さらに病院側は、年金や社会保険料などの国に納めるお金の分もコストに含める必要があります。

それらは本人と折半なので、さらに1.5倍くらいすればいいでしょうか?

なので、ざっと計算すると

4000円 × 1.5 × 1.5 = 9000円

ですね。

でもホントは、職員のおボーナスとかも計算しないといけないので、もっとふえます。

12000円くらいでしょうか?

で、さらに、マンションで言うところの共益費というか、維持管理費用が必要です。

これが意外とするので18000円くらいでしょうか。

施設の増築や、地域支援のあたらしい拠点を作る為の設備投資も必要かもしれません。

21000円。

さらに、経営サイドへの報酬。

26000円。

とまあ、いろいろあります。

利用者サイドの不利益に繋がっている部分に関しては、国が積極的に監査をいれてって欲しいなあと思うところではありますが、現状のシステムだとたぶん1人あたり40000円でもキツいとおもいます。

経営者の立場になると

そこの実際の理念がどうかというところに大きく左右されることは間違いないです。

お金儲けが好きな人が経営しているのか、医療を全うするところに力を注いでいるのかという、その理念の違いが大きいです。

利益追求にいとまがない病院の場合は、まず人件費を削ります。

病棟には算定基準というものがありまして、職員の人数がそれを満たしていさえすれば算定ができるので、できるだけその人数ぎりぎりでまわせるほうが、経営者としては美味しい訳です。

お金儲けは悪いことではないですが、そちらに偏りすぎるとスタッフが疲弊してモチベーションが低下し、結果として質が下がります。

仕事の絶対量にたいして、マンパワーが不足しているので、個人がどれだけ100%の力を出しても追いつかないからです。

ですので、その病院や介護施設の質を見るには、算定基準よりも多い人数が働いているかどうかが一つ有効な基準として使えると思っています。

優秀な経営者とは

お金が自在にコントロール出来る人だと言えるとおもいます。

そして、お金儲けに力を注いでいる経営者は、お金をたくさん持っているのでその能力が高いです。

結果として、優秀な経営者に占めるお金儲け優先理念の経営者の割合はどうしても高くなる傾向にあるのではないでしょうか。

つまり、全国的には私立の施設であれば、お金儲けを考える経営者の方が割合的に高い方が自然です。

コレは、ある種、日本が資本主義社会として成立している以上、仕方の無いことです。

現場のマンパワーが不足する本質

以上から

1.寝たきりの人が増えるので需要が増加すること

2.利潤追求の経営者が世の大勢を占めること

という二つの理由で、現場のマンパワーは不足します。

構造の概要はこうです。

需要は高いので、その気になれば病院や老健のベッドは常に満床にできます。

その一方で、経営者は病棟あたり、もしくは施設あたりの人間を必要最低限にとどめます。

結果として、質は低下しますが、1の理由から需要が過剰な状況なので、質の低下に関係なく顧客は確保できます。

さらにその結果として、経営者はそのまま必要最低限の状態を維持します。

つまり現場のマンパワーの慢性的な不足が持続します。

以上が本質です。

おわりに

これは、国が医療と福祉の充実を民間の力を借りて行っている以上、どうしても避けられない現象だなあと思います。

唯一できることがあるとすれば、算定上必要な人員の数を今よりも増加させることかもしれません。

そうすれば、経営者サイドとしてはマンパワーの確保に動かざるをえません。

しかし、それをすると人員が確保できずにつぶれてしまう病院がたくさん出てくることになるはずです。

先に述べたように、国は、民間に頼っているという構造があるので、強気にはでれないはずです。

となるとやはり、根本的な解決法は存在しないのではないかと思います。

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