心理的安全性の高め方|管理職・リーダー7つの行動

前編の振り返り

前編（若手OTのための心理的安全性セルフガイド）では、心理的安全性の基本概念と、新人・若手OTが自分を守るためにできることを解説しました。

心理的安全性とは、チームの中で対人リスクをとっても安全だと感じられる状態のこと。質問する・ミスを報告する・アイデアを提案する・問題を指摘するといった行動が、罰や批判を恐れずにできる環境です。

後編では、この環境を「つくる側」である管理職・リーダーの視点から、具体的なアクションを解説します。

管理職が知るべきデータ

心理的安全性については、企業の社内分析から医療機関の調査まで複数のデータがあります。ただし研究の質と示せる範囲には差があるため、それぞれ「何を根拠に何まで言えるのか」を分けて見ていきます。

Googleの「Project Aristotle」

Googleが社内の180のチーム（エンジニアリング115チーム・営業65チーム）を分析した大規模調査「Project Aristotle」では、効果的なチームを特徴づける5つの因子のうち、最も重要な因子は心理的安全性であることが明らかになりました（出典: Google re:Work「Understand team effectiveness」）。個人の技術力やメンバーの経歴よりも、「チームがどう協働しているか」が成果を左右していたのです。

医療現場のエビデンス

医療分野でも研究が蓄積されつつあります。ただし、その多くはある時点で測った横断研究であり、「心理的安全性を高めれば結果が変わる」という因果を示したものではない点に注意が必要です。実際に確認できるのは、次のような関連です。

コスト面のインパクト

OTの離職は組織にとってコストです。採用費用、教育・研修コスト、引き継ぎ期間の生産性低下が重なります。ただし、日本のリハビリテーション部門における離職1人あたりの金額を示した公表データは見当たりません。金額を独り歩きさせず、自組織の採用広告費・研修時間・欠員期間の実績から見積もることをおすすめします。

心理的安全性と定着の関係については、前述のICU看護師の調査のように職務満足やコミットメントとの関連が報告されている段階です。「心理的安全性への投資が必ずコスト削減になる」と断定できる根拠はまだありません。

なぜ「厳しさ」だけでは人が育たないのか

恐怖ベースのマネジメントの限界

「厳しくしないと成長しない」「甘やかしたらダメになる」という考え方は、短期的にはスタッフの行動を制御できるように見えます。しかし長期的には深刻な問題を引き起こします。

「見て覚えろ」文化が通用しなくなった構造的な理由

かつて「見て覚えろ」が機能していたのは、同じ先輩のもとで長期間働き続ける環境があったからです。しかし現代の医療現場は状況が変わっています。

厳しいフィードバックと心理的安全性は両立する

重要なのは、「厳しさ」と「安全性」は対立しないということです。

リーダーの行動が心理的安全性を決める

心理的安全性の提唱者であるエドモンドソン教授は、心理的安全性を「チームが対人リスクをとっても安全だという共有された信念」と定義しました。1999年の研究は、ある製造業企業の51チーム・427名（回答率86%）を対象にした調査で、チームの構造やチームリーダーの関わり方（コーチング）が心理的安全性に影響し、心理的安全性が学習行動と結びついていること、学習行動が心理的安全性とチーム成果の間を媒介することを示しています（出典: Edmondson, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383, 1999）。医療機関を対象にした研究ではない点に留意してください。

「発言しても罰せられない」を行動で示す

言葉で「何でも言って」と言うだけでは不十分です。実際に部下が発言したときの反応が、心理的安全性を決めます。

自分の失敗を開示する

リーダーが自分のミスや弱みを率直に話すと、チームメンバーは「この人の前では失敗しても大丈夫だ」と感じます。

「正解を知っている上司」から「一緒に考える上司」へ

すべての答えを持っている必要はありません。むしろ「一緒に考えよう」という姿勢が、チームの学習を促進します。

明日から始める7つのマネジメントアクション

完璧な環境を一気につくる必要はありません。小さな行動の積み重ねが文化を変えていきます。

1. 朝のミーティングで「困っていることはない？」と聞く

毎朝の申し送りやミーティングの最後に、一言添えるだけです。最初は誰も答えないかもしれません。しかし「聞いてくれる人がいる」という事実そのものが安心感になります。続けることが大切です。

2. 質問・報告に対して「まず受け止める」反応を徹底する

部下からの報告を受けたとき、最初のリアクションがすべてを決めます。

• 良い反応: 「報告ありがとう。詳しく聞かせて」
• 悪い反応: 「なんでそうなったの？」（原因追及が先に来る）

ミスの報告でも、まず「報告してくれたこと自体」を肯定します。原因の分析はその後で行いましょう。

3. 失敗事例を「学びの材料」として共有する仕組みをつくる

失敗を個人の責任として追及するのではなく、チーム全体の学びに変える仕組みをつくりましょう。

4. 1on1ミーティングを定期開催する

月1回、15分でも構いません。業務の進捗確認ではなく、「本人の状態」を聞く場として設けましょう。

大切なのは聞くことです。アドバイスしたくなる気持ちを抑えて、まず相手の言葉に耳を傾けましょう。

5. フィードバックは「行動」に対して行い、「人格」に触れない

• 良い例: 「今日のカンファレンスで、患者さんの生活歴を共有してくれたのが良かった」
• 悪い例: 「あなたは気が利かないね」

行動を具体的に指摘すれば、相手は何を改善すればよいかがわかります。人格に触れると、防御反応を引き起こすだけです。

6. 新人の「できたこと」を言語化してチームに共有する

新人は自分の成長に気づきにくいものです。管理職が「できたこと」を言語化して伝えることで、自信と帰属意識が育ちます。

7. 自分自身のマネジメントを振り返る習慣をつくる

管理職自身が「自分の行動がチームにどう影響しているか」を定期的に振り返ることが重要です。

完璧である必要はありません。振り返ること自体が、マネジメントの質を向上させます。

「厳しさ」と「安全性」を両立するフィードバック術

SBIフレームワーク

フィードバックを伝えるときに、SBIフレームワークを使うと感情的にならずに要点を伝えられます。

要素	意味	例
S（Situation）	いつ・どこで	「今日の午前中のリハ場面で」
B（Behavior）	どんな行動をしたか	「患者さんの訴えを途中で遮ってしまっていた」
I（Impact）	その結果どうなったか	「患者さんが不安そうな表情をされていた」

SBIを使えば、事実ベースで伝えられるため、受け手も防御的になりにくくなります。

問いかけの転換

問いかけを変えるだけで、責めるコミュニケーションから支援するコミュニケーションに変わります。

ポジティブとネガティブのバランス

ネガティブなフィードバックよりも、ポジティブなフィードバックを意識的に多く行うようにしましょう（「3対1」などの具体的な比率が語られることもありますが、確立した数値基準はありません）。人は否定的な情報のほうが記憶に残りやすいため、意識的にポジティブな声かけを増やす必要があります。

ただし、形式的な褒め言葉は逆効果です。具体的な行動を観察して伝えることが大切です。

パワハラを生まない組織の仕組みづくり

個人の意識だけに頼るのではなく、仕組みとしてパワハラを防ぐ体制を整えましょう。

行動規範（コードオブコンダクト）の明文化

「どのような行動がOKで、どのような行動がNGか」をチームで明文化します。

文書化することで、問題が起きたときの判断基準になります。

360度フィードバックの導入

管理職が一方的に評価するのではなく、部下や同僚からもフィードバックを受ける仕組みです。自分では気づけない行動パターンを知る機会になります。

最初は無記名アンケートから始めると、率直な声が集まりやすくなります。

ハラスメント相談窓口の実効性を高める

なお、労働施策総合推進法により、相談体制の整備を含むパワーハラスメント防止措置は事業主の義務とされています。2020年（令和2年）6月1日から施行され、中小企業の事業主には2022年（令和4年）4月1日から義務化されました（出典: 厚生労働省「職場におけるハラスメントの防止のために」）。同ページでは、カスタマーハラスメントおよび求職者等に対するセクシュアルハラスメントへの対策も事業主の義務となることが告知されています。施行時期は改正のたびに変わるため、最新の適用範囲は必ず同ページで確認してください。

ただし、窓口があっても「相談しても何も変わらない」と思われていたら機能しません。

新人教育の体制を整える

• プリセプター制度: 新人1人に対し担当の先輩を1人つけ、日常的な指導と相談の窓口にする
• メンター制度: 直属の上司とは別に、キャリアや悩みを相談できる先輩を配置する

指導者が1人に偏ると、その人との相性次第で新人の体験が大きく左右されます。複数の支援者をつける仕組みが有効です。

チームの心理的安全性を測る

「うちのチームは心理的安全性が高い」と思っていても、実際にメンバーがどう感じているかは別問題です。定期的に測定し、改善サイクルを回しましょう。

エドモンドソンの7項目の質問

エドモンドソン教授が1999年の研究で開発した測定ツールです（出典: Edmondson, 1999。原著の付録に全項目が掲載されています）。以下の7項目に「そう思う〜そう思わない」の段階評定で回答します。逆転項目は集計時に得点を反転させます。

1. チームでミスをすると、よく批判される（逆転項目）
2. チームのメンバーは、問題や困難な課題を提起できる
3. チームのメンバーは、異質であることを理由に他者を拒否することがある（逆転項目）
4. チームでリスクのある行動をとっても安全である
5. チームの他のメンバーに助けを求めることが難しい（逆転項目）
6. チームの誰も、私の努力を故意に貶めるような行動をしない
7. チームで仕事をするとき、私のスキルや才能が尊重され、活かされている

定期的な無記名アンケートの実施

3〜6ヶ月に1回、無記名でアンケートを実施しましょう。記名式だと率直な回答が得られにくいため、無記名であることが重要です。

数値化して改善サイクルを回す

アンケート結果を数値化し、前回と比較することで、改善の方向性が見えてきます。

まとめ: 心理的安全性は「投資」である

心理的安全性がない場合のコスト	心理的安全性への投資のリターン
離職による採用・教育コスト	人材定着による安定した運営
インシデントの潜在化	ヒヤリハット報告の活性化
スタッフの成長停滞	主体的な学習と挑戦の文化
チーム内のコミュニケーション不全	多職種連携の質の向上

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シリーズ記事

• 前編: パワハラ気質な職場で自分を守る ― 若手OTのための心理的安全性セルフガイド
• 番外編: 売上至上主義の悪循環を断ち切る ― 現場から始める組織変革の実践戦略

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本記事の内容は一般的な情報提供を目的としたものであり、特定の組織や個人への助言を行うものではありません。ハラスメント問題の対応については、労務管理の専門家（社会保険労務士・弁護士等）にご相談ください。